Мотивация персонала в организации презентация. Мотивация в организации когда речь идет о том, чтобы предприятие двигалось вперед, вся суть – в мотивации людей

Стимулирование персонала Стимул – (stimulus – остроконечная палка) - средство воздействия для побуждения к действию Стимулирование - целенаправленное воздействие на поведение работника (управление поведением) с использованием соответствующего набора средств Воздействие со знаком «+» и со знаком «-»

Основные антистимулы персонала Нарушение негласного контракта Отсутствие важной информации у персонала Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит Игнорирование идей и инициативы Отсутствие чувства причастности к компании Отсутствие изменений в статусе сотрудника Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег Несправедливое наказание

Значимость стимулов (по данным обследования С/Б) С т.зр. руководителя Заработная плата Надежное РМ Возможность должностного роста Хорошие условия труда С т.зр. работников Человеческое признание Владение полной информацией Помощь в личных делах Для молодых специалистов: Совмещение с обучением

Программа закрепления персонала Анализ ситуации: Анкети- рование Беседы Семинары Изучение имиджа предпри- ятия Причи- ны уволь- нения Факто- ры, привязы вающие сотруд- ников Осла- бить и устра- нить Усилить и стаби- лизиро= вать Результаты закрепле- ния: Уменьшение текучести кадров Сокращение число пропусков и прогулов Усиление привязан- ности к предприя- тию

Мотивация эффективного труда менеджеров среднего звене Достойный уровень ЗП, социальный пакет Четко прописанные задачи подразделения Делегирование полномочий со стороны топ-менеджера Соблюдение иерархии управления (отсутствие «перепрыгивания» через их головы) Наличие рычагов воздействия на подчиненных

Мотивация эффективного труда исполнителей Адекватный рыночным условиям уровень ЗП, социальный пакет Четко прописанные задачи Делегирование полномочий со стороны менеджера Отсутствие «уравниловки», несправедливости в системе оплаты труда Прозрачность системы оплаты труда Взаимосвязь оценки труда работника с деятельностью подразделения Стиль управления со стороны непосредственного начальника

5 типов мотивации по В.И. Герчикову Тип мотивацииОсновной мотив Инструментальная«Могу заработать деньги» Профессиональная«Могу использовать свои знания и опыт» Патриотическая«Чувствую себя нужным коллективу» Хозяйская«Могу самостоятельно решать, что и когда мне делать» НедостижительнаяПривычная работа, стабильность

Профессиональный тип Интересует содержание работы Не согласен на неинтересные для него работы сколько бы за них не платили Интересуют трудные задания – возможность самовыражения Считает важной свободу в оперативных действиях Важно профессиональное признание как лучшего в профессии

Избегательный тип Все равно какую работу выполнять, нет предпочтений Согласен на низкую оплату, при условии, чтобы другие не получали больше Не стремится повысить квалификацию, противодействует этому Низкая активность и выступление против активности других Низкая ответственность, стремление переложить на других Стремление к минимизации усилий

Формы стимулирования Негатив- ные Штрафы, наказания, угроза потери работы ДенежныеЗП, все виды премий и надбавок Натураль- ные Автомобиль, телефон, предоставление жилья МоральныеГрамоты, почетные знаки, награды (20 тыс.) Патерна- лизм Дополнительное социальное и медицинское страхование, условия отдыха Организа- ционные Условия работы, ее содержание и организация Привлечение к управлению

Соответствие мотивационных типов и форм стимулирования Формы стимулирования Типы мотивации Инстр.Проф.Патр.Хоз.Недостиж. Негативные 0-+–База Денежные База+0+0 Натуральные (соц.пакет) +0+0База Моральные -+База00 Патернализм --+-База Организацион- ные 0База0+– Участие в совладении и управлении 0++База–

Теория мотивации Ф.Герцберга На неудовлетворенность влияют гигиенические факторы: Способ управления Политика фирмы и администрации Условия работы Межличностные отношения Заработок Неуверенность в стабильности работы Влияние работы на личную жизнь На удовлетворенность влияют мотивационные факторы: Достижения (квалификация) и признание успеха Работа как таковая Ответственность Продвижение по службе Возможность профессионального роста

Трудности в разработке системы мотивации Недостаточное понимание значения мотивации персонала Преобладание «карательной» системы мотивации персонала Не учитываются ожидания и интересы сотрудников Значительный интервал между получением результата и поощрением

Формула успешной деятельности Для того чтобы деятельность была успешной (УД), необходимо, чтобы люди: ЗНАЛИ (З) УМЕЛИ (У) МОГЛИ (М) ХОТЕЛИ (Х) (по академику В.А.Трапезникову) УД = З х У х М х Х УД = 1 х 1 х 1 х 1 = 1 УД = 0,9 х 0,9 х 0,9 х 0,9 = 0,66 УД = 1 х 1 х 1 х 0 = 0

Факторы, способствующие удовлетворению (мотиваторы): Достижения Признание Сама работа Ответственность Продвижение Рост Факторы, способствующие недовольству (факторы гигиены): Политика компании и администрации Начальство Отношения с начальством Условия труда Отношения с коллегами Отношения с подчиненными

Оценка руководителей Оценка сотрудников Хорошие условия работы49 Быть в курсе дел102 Дисциплина710 Оценка выполненной работы81 Преданность руководства коллективу 68 Хорошая зарплата15 Продвижение и рост внутри компании 37 Понимание личных проблем93 Безопасность труда24 Интересная работа56 1 = наивысший

Мотивация сотрудников Мотивация достижения Я хочу: - Знать, уметь, иметь -Работать в «продвинутом» коллективе -Хорошо зарабатывать -Делать интересную работу -Иметь возможность роста -Сам принимать решения -Брать на себя ответственность -Добиться признания, уважения, награды… Мотивация избегания: Я НЕ хочу: - делать лишнюю работу, уставать, напрягаться, брать на себя ответственность, принимать решения… - зарабатывать (хочу получать) - обучаться (прилагать усилия для обучения) - болеть, страдать, получать наказания Достижение Избегание Трудовое поведение

Мотивации ИЗБЕГАНИЯ (люмпенизированные работники) Проявляемые мотивы: низкой ответственности малых трудовых усилий привычки страха гарантированного заработка «получения», а не зарабатывания Отсутствие мотивов: содержательности труда ответственности большого заработка полезности, нужности выполняемой работы

Мотивации ДОСТИЖЕНИЯ Инструментальная: цена (величина заработка и других благ), получаемая в качестве вознаграждения за труд заработанность получаемых денег; развитое социальное достоинство. Профессиональная: разнообразие, интересность, творческий характер работы; возможность проявить себя и доказать, что он/она сможет справиться с трудным заданием, которое не каждому посильно; ориентация на профессиональное совершенствование; предпочитаемая самостоятельность в работе; развитое профессиональное достоинство. Патриотическая: убежденность в своей нужности для организации; участие в реализации общего, очень важного для организации дела; общественное признание участия в общих достижениях; готовность взвалить на себя дополнительную ответственность за результаты общего дела. Хозяйская: добровольно принятая на себя полная личная ответственность за выполняемую работу; стремление к максимальной самостоятельности в работе (суверенитету). Неприязнь к контролю

Применимость форм стимулирования Формы стимулиро- вания Группы работников по типу мотивации Инструмента- листы Профессио- налы ПатриотыХозяйствен- ники Люмпенизи- рованные Негативные Применимы: денежной компонентой ЗапрещеныПрименимы: знаковой компонентой Запрещены Базовые ДенежныеБазовые ПрименимыНейтральныеПрименимыНейтральные Натуральные Применимы: денежной компонентой НейтральныеПрименимы: знаковой компонентой Нейтральные Базовые Моральные ЗапрещеныПрименимы Базовые Нейтральные Патерна- листские Запрещены ПрименимыЗапрещены Базовые Организа- ционные Нейтральные Базовые НейтральныеПрименимыЗапрещены Участие в управлении, совладении НейтральныеПрименимы Базовые Запрещены

Лекция.
МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА
АХАЛАЯ ОЛЬГА АНАТОЛЬЕВНА, К.Э.Н.,
ДОЦЕНТ ИПМЭИТ СПБПУ

2
Мотивация трудовой
деятельности побуждение работника или
группы работников к
деятельности, направленной на
достижение целей организации,
посредством удовлетворение их
собственных потребностей.

Мировой опыт исследования мотивации

4
Мировой опыт исследования мотивации
Классические
теории
«человек
экономический»
действуют
экономические
стимулы
Теория
человеческих
отношений
Теория
человеческих
ресурсов
«человек
социальный»
«человеческие
ресурсы»
стимулирование не
только зарплатой, но
и позитивным
отношением
к работнику
карьерный рост,
удовлетворение от
работы, развитие
творческих
способностей
работника

Мотивационная структура личности

Потребности человека

Потребность – это осознанная необходимость
иметь что-либо (нужда) для поддержания
жизнедеятельности и развития человека.
У каждого человека набор потребностей
специфичен по количественному, качественному
составу, по иерархическим взаимосвязям.
В основе первых теорий мотивации лежало
деление потребностей на первичные
(врожденные, витальные) и вторичные
(приобретенные). Это соответствует современному
представлению о человеке как единстве
биологического и социального компонентов.

Мотив

Мотив (лат. movere – приводить в
действие) – внутренний побудитель
активности; то что побуждает человека к
деятельности.
Мотив представляет собой
опредмеченную потребность.
Всегда имеется материальный или
идеальный объект, из-за которого
активизируется деятельность личности.
Мотивационная сфера совокупность относительно устойчивых
и доминирующих мотивов человека,
составляющих мотивационное ядро
личности.

Свойства мотивационной сферы человека

1. Полимотивированность: наличие целого комплекса
мотивов, регулирующих деятельность.
2. Иерархическая соподчиненность: одни мотивы
занимают ведущее место, другие – подчиненное.
3. Динамичность: в процессе развития личности
изменяется ее структура, происходит дифференциация,
интеграция мотивов, превращение одних в другие,
усиление, ослабление и т.д.
4. Взаимозаменяемость: одни мотивы могут заменяться
другими. (Так, например, потребность работника в
интересной работе может частично компенсироваться
предоставлением высокой заработной платы при скучной,
монотонной работе).

Стимул

Стимул – (лат. stimulus – остроконечная палка, с
помощью которой погоняли скот) - средство
воздействия для побуждения к действию;
побудительная причина действия.
Сравнивая понятия “мотивы” и “стимулы”, видно,
что мотив внутренне присущ деятельности человека, а
стимул – как побудительная причина действия, идет из
внешней среды (в контексте трудовой мотивации – от
руководства).
Стимулирование- целенаправленное воздействие на
поведение работника (управление поведением) с
использованием соответствующего набора средст в.
Воздействие со знаком «+» и со знаком «-»

Основные антистимулы персонала

Антистимул
– способ воздействия, который либо не
приводит к желаемому поведению, либо побуждает
негативное поведение (увольнение).
Является свидетельством недостатков в системе
стимулирования.
Основные антистимулы персонала
Отсутствие важной информации у персонала.
Неиспользование каких-либо навыков сотрудника,
которые он сам ценит.
Нарушение негласного контракта.
Игнорирование идей и инициативы.
Отсутствие чувства причастности к компании.
Отсутствие изменений в статусе сотрудника.
Отсутствие признания достижений и результатов со
стороны руководства и коллег.
Несправедливое наказание.

Цель деятельности

В совокупности потребность, мотив, стимул, определяя
поведение человека, направлены на достижение
определенной цели.
Цель - это осознаваемый результат, на который в
данный момент направлено действие, связанное с
деятельностью, удовлетворяющей
актуализированную потребность.
При достижении цели удовлетворение потребности может
быть полным, частичным или отрицательным.
В случае положительного результата (удовлетворения)
человек склонен повторять данное поведение в сходной
ситуации в будущем. Поведение, ведущее к
отрицательному результату, избегается.

Эмоции

Эмоции – это субъективное проявление потребностномотивационных процессов, они сигнализируют о ходе
реализации и удовлетворения потребности.
Активности всегда сопутствуют эмоции (не существует
“неэмоциональных мотивов”).
Особенно важны для исследования трудовой мотивации
эмоции успеха-неудачи (радость, уверенность, надежда,
удивление, огорчение, сожаление, уныние, тревога).
Среди всех элементов мотивационной структуры именно
эмоции работников являются наиболее удобными для
наблюдения. Но для того чтобы руководитель смог оценить
степень удовлетворенности подчиненного в процессе
трудовой деятельности, он должен обладать навыками
«чтения» людей.

Система мотивации и стимулирования

Система
мотивации
Система
стимулирования
Привлечение
Закрепление
Удержание
Обучение
Мониторинг
потребностей

Привлечение сотрудников

Размер ЗП, наличие премий, участие в
прибыли.
Деловая репутация, статус компании на
рынке.
Название должности.
Круг полномочий.
Карьерный рост.
Корпоративная инфраструктура.
Расположение офиса.
Соблюдение трудовых норм и др.

Удержание

Программы развития квалификации
и карьеры.
Кредитование, отсрочка выплат.
Предоставление льгот с учетом
выслуги лет.
Компенсация инфляционных,
налоговых потерь.

Программа закрепления персонала

Анализ
ситуации:
Анкетирование;
Причины
увольнения
Ослабить и
устранить
Факторы,
привязыв
ающие
сотрудников
Усилить
и стабилизировать
Беседы;
Семинары;
Изучение
имиджа
предприятия
Результаты
закрепления:
-
Уменьшение
-
Сокращение
число
пропусков и
прогулов;
-
текучести
кадров;
Усиление
привязанности к
предприятию

Мотивация эффективного труда исполнителей

Адекватный рыночным условиям уровень
ЗП, социальный пакет.
Четко прописанные задачи.

менеджера.
Отсутствие «уравниловки»,
несправедливости в системе оплаты труда
Прозрачность системы оплаты труда.
Взаимосвязь оценки труда работника с
деятельностью подразделения.
Стиль управления со стороны
непосредственного начальника.

Мотивация эффективного труда менеджеров среднего звене

Достойный уровень ЗП, социальный
пакет.
Четко прописанные задачи подразделения.
Делегирование полномочий со стороны
топ-менеджера.
Соблюдение иерархии управления
(отсутствие «перепрыгивания» через их
головы).
Наличие рычагов воздействия на
подчиненных.

Мотивация эффективного труда топ - менеджеров

Участие в бизнесе.
Опцион.
Самореализация через бизнес.
Ответственность за бизнес.
Пенсионные планы.
Партнерские отношения с
владельцем.

Сущность опциона

Договор о праве менеджера в
определенный срок (от одного
года до нескольких лет) купить по
фиксированной цене определенное
количество акций компании и
продать по цене рыночных
котировок.

5 типов мотивации по В.И. Герчикову

Тип мотивации
Основной мотив
Инструментальная
«Могу заработать деньги»
Профессиональная
«Могу использовать свои
знания и опыт»
Патриотическая
«Чувствую себя нужным
коллективу»
Хозяйская
«Могу самостоятельно решать,
что и когда мне делать»
Недостижительная
(избегательная)
Привычная работа,
стабильность

1. Инструментальный тип

Интересует цена труда, а не его
содержание;
Важна обоснованность цены, не
желает подачек;
Важна способность обеспечить
свою жизнь самостоятельно.

2. Профессиональный тип

Интересует содержание работы (не
согласен на неинтересные для него
работы сколько бы за них не платили);
Интересуют трудные задания –
возможность самовыражения;
Считает важной свободу в оперативных
действиях;
Важно профессиональное признание как
лучшего в профессии.

3. Патриотический тип

Необходима идея, которая
будет им двигать;
Важно общественное
признание;
Главная награда – всеобщее
признание незаменимости в
фирме.

4. Хозяйский тип

Добровольно
принимает на
себя
ответственност
ь;
Характеризуетс
я обостренным
требованием

5. Недостежительный (избегательный) тип

Все равно какую работу выполнять, нет
предпочтений;
Согласен на низкую оплату, при условии,
чтобы другие не получали больше;
Не стремится повысить квалификацию,
противодействует этому;
Низкая активность и выступление против
активности других;
Низкая ответственность, стремление
переложить на других;
Стремление к минимизации усилий.

Формы стимулирования

1.Негативные
Штрафы, наказания, угроза потери работы
2.Денежные
ЗП, все виды премий и надбавок
3.Натуральные
Автомобиль, телефон, предоставление
жилья
4.Моральные
Грамоты, почетные знаки, награды (20
тыс.)
5.Патернализм
Дополнительное социальное и
медицинское страхование, условия
отдыха
6.Организационные
Условия работы, ее содержание и
организация
7.Участие в совладении и управлении

Соответствие мотивационных типов и форм стимулирования

Формы
стимулирования
Типы мотивации
Инстр.
Проф.
Патр.
Хоз.
Недостиж.
0
-
+
–
База
База
+
0
+
0
Натуральные
(соц.пакет)
+
0
+
0
База
Моральные
-
+
База
0
0
Патернализм
-
-
+
-
База
Организационные
0
База
0
+
–
Участие в
совладении и
управлении
0
+
+
База
–
Негативные
Денежные

Трудности в разработке системы мотивации

Недостаточное понимание значения мотивации
персонала;
Преобладание «карательной» системы
мотивации персонала;
Не учитываются ожидания и интересы
сотрудников;
Значительный интервал между получением
результата и поощрением;
Нет мониторинга системы мотивации;
Отсутствие поддержки системы мотивации;
Отсутствие у персонала информации о
факторах мотивации;
Нестабильность системы мотивации.

Соотношение понятий «мотивирование» и «стимулирование»

Мотивирование
(внутреннее)
Побуждение посредством
обращения к возвышенным
потребностям, ориентация
на личностные причины,
побуждающие работника
действовать. Источником
мотивации выступают
потребности как внутренний
психический механизм.
Стимулирование
(внешнее)
Внешнее воздействие на
работников с целью
непосредственного влияния
на результаты труда и
активизации деятельности
работников. Обращение к
первичным потребностям.
Стимул задается извне.
5

Теории мотивации

Содержательные теории мотивации:
теория мотивация А.Маслоу,
теория потребностей Д.МакКлелланда,
двухфакторная теория Ф.Герцберга,
теория потребностей теория ERG
(существования, связи и роста)К.Альдерфера.
Процессуальные теории:
теория ожидания В.Врума,
теория справедливости С.Адамса
модель мотивации Портера-Лоулера.

Структурные элементы мотивации трудовой деятельности

Мотив -
Стимул-
внутреннее
побуждение
Цель-
внешнее
побуждение
желаемый
результат
Вознаграждение-
Ценности-
то, что человек считает
ценным
набор стандартов и
критериев оценки
человека
3
Потребностьнужда в чемлибо
Ценностные
ориентации устойчивое отношение к
материальным и
духовным благам и
ценностям

Определение стимулирования труда в Трудовом Кодексе Российской Федерации

6
Определение стимулирования труда в
Трудовом Кодексе Российской Федерации
Стимул
дополнительное к тарифной оплате труда
вознаграждение работников за работу, не
оговоренную трудовыми обязанностями
(нормами труда)
Стимулирование
труда
установление
конкретных
форм,
размеров,
условий
получения
вознаграждения с целью формирования
определенного
трудового
поведения
работника
и
начисления
ему
определенной суммы денежных средств
при условии достижения целевых
установок, поставленных работодателем

Наказание
7
Ограничение полномочий и удовлетворения
потребностей работника, а также положительного
вознаграждения.
Формы наказаний
- вербальное наказание (осуждение, замечание);
- материальные санкции (штраф, лишение привилегий);
- социальная изоляция (пренебрежение, игнорирование,
неприятие группой).
Недостатки
Кратковременность влияния, поскольку наказания стимулируют к
деятельности (или сдерживают от нежелательных поступков)
только на период их действия.

Пирамида потребностей Абрахама Маслоу (американский психолог)

8
Потребности
высшего
уровня
Первичные
потребности

Теория потребностей Дэвида Мак-Клелланда (американский психолог, исследователь успешных личностей)

Теория потребностей
Дэвида Мак-Клелланда
9
(американский психолог, исследователь успешных личностей)
Потребности
высшего уровня
Потребность
во власти
Потребность в
принадлежности
Потребность
в достижении
Ученый рекомендует опираться на потребности
высшего уровня

Двухфакторная теория Фредерика Герцберга (американский психолог)

Эффективная
мотивация
Мотивационные
факторы
Гигиенические факторы
политика
компании и стиль
управления;
методы контроля за
персоналом;
отношения с коллегами на
работе;
уровень оплаты труда;
статус работника в
организации;
условия и безопасность
труда.
достижение результата;
успех и признание за
достижения;
интерес к работе;
ответственность;
профессиональное
совершенствование и
карьерный рост.
10

ERG -теория Клейтона Альдерфера
11
(американский психолог)
Потребности
ERG
Потребность
существования
(Existence)
Социальные
потребности
(Relatedness)
Потребность
роста
(Growth)
Выживание
(физиологическое
благополучие)
Значимость
межличностных
и социальных
взаимоотношений
Внутреннее
стремление к
развитию

Мотивы текучести кадров

Мотивы текучести кадров – непосредственные причины,
побуждающие работников увольняться.
Мотивы личного
характера
(переезд, изменение
семейного статуса)
Неудовлетворенность
качеством жизни
(невозможность
самореализоваться,
неудовлетворение
потребностей)
Профессиональноквалификационные
мотивы
(несоответствие
занимаемой должности)
Неудовлетворенность
условиями внутри
предприятия
(некомфортные условия на
рабочем месте)
12

Методы мотивационного воздействия на персонал организации

Экономические
(заработная плата)
Дисциплинарные
(замечание, выговор,
увольнение)
Психологического
поощрения
(похвала, порицание)
Партисипативности
(коллективное принятие
решений, работа в
команде)
Целевые
(четкая постановка
целей)
Группы
методов
Расширение
и обогащение работы
(новые проекты и технологии)
Устранение отрицательных
стимулов
(позитивная мотивация без
угроз)
13

Нематериальные методы мотивации

Организационные
Социальнопсихологические
Участие работников в делах организации
Программы развития и карьерный рост
Обогащение содержания труда
Создание благоприятных условий для работы
Делегирование полномочий
Разработка принципов корпоративной культуры
Гласное признание заслуг работников
Поздравления с успехами и юбилеями
Фотография на доску почета, буклеты и т.д.
Уважение, доверие, одобрение и поддержка
Отрицательное подкрепление (порицание)
Посещение руководителями рабочих мест
лучших сотрудников
14

Виды нематериальных стимулов

Нематериальные стимулы
(неденежное вознаграждение)
Официальное
признание
заслуг
Участие в
управлении
Оргкультура
Психологический климат
Возможности
для
творчества
Изменение
статуса
работника
Стиль
управления
Улучшение
условий труда
15

Материальные методы мотивации

Скидки на
товары
компании
Премии
и бонусы
Оплата
труда
Обеспечивают
базовые
потребности и
оценку вклада
работника
Бытовые
услуги
Оплата лечения,
отдыха,
обучения
Материальная
помощь
Льготы и
соцпакет
Надбавка к
окладу
Процент
16

Способы повышения трудовой мотивации

17
Способы повышения трудовой мотивации
Материальное
стимулирование
Нематериальное
стимулирование
Улучшение
качества
рабочей силы
Совершенствование
организации труда
Вовлечение в
управление

Типы внутренней мотивации по В. Герчикову

Коммерческий
(ориентация на
заработок, а не на
содержание и
условия труда)
Люмпенский
Хозяйский
(низкая самооценка и
низкий уровень
исполнения)
(стремление к
достижению
результатов,
самостоятельность)
Патриотический
Профессиональный
(приверженность к
коллективу и месту
работы)
(ценность - содержание
работы, трудные
задачи)
18

Структура системы мотивации персонала

19
Структура системы мотивации персонала
Система мотивации персонала
Материальное
стимулирование
Оплата труда
Соцпакет
Постоянная
часть
(оклад, тариф)
Стимулы,
преобразуемые
в деньги и
экономящие
средства
работника
(оплата
отдыха, учебы
и др.)
Переменная
часть
(премии и др.
выплаты)
Нематериальное
стимулирование
Формализованные
стимулы
Закрепляющие
существующее
положение
(грамоты, почетные
звания и т.д.)
Ориентирующие
на изменения
(повышение в
должности,
обучение и др.)
Неформализован
-ные стимулы
Неформальные
мероприятия,
повышающие
лояльность
(приверженность)
к организации
Стиль управления
руководителя
(взаимоотношения
с работником)

Алгоритм разработки системы
мотивации персонала
20

21
Методы изучения мотивации персонал
Наблюдение
Метод
экспертных
оценок
Анализ проблем
организации
Тестирование и
анкетирование
Беседа и
опрос
Методы
диагностики
Анализ речи
и поведения
Эксперимент

Основные разделы программы мотивации персонала

Цель программы
Категории сотрудников
Срок действия программы
Критерии оценки работников
Система поощрений и взысканий
Календарный план мероприятий
Ответственность за выполнение
Бюджет программы
22

Типы кадровой политики

23
Типы кадровой политики
Стимулирующее воздействие - использование различных стимулов для
повышения заинтересованности сотрудников в производительном труде.
Американский ученый Фредерик Тейлор для создания у работников
заинтересованности в высоких результатах труда старался обеспечить
связь между результатами труда и заработной платой.
Мотивационное управление - мощная идеологическая деятельность
руководства внутри организации и актуализация бескорыстного энтузиазма
работников. Такой подход часто преобладает в формирующихся
организациях в силу отсутствия у них материальной базы как основы
стимулирования.
Стимулирующее воздействие и мотивационное управление – наиболее
оптимальный подход. Такая политика реализуется развитыми во всех
отношениях организациями, в которых уже сформирована корпоративная
культура и механизм распределения материальных благ организации.

Виды стимулирующих выплат работникам

24
стимул
стимул
стимул
Доплаты
Надбавки
Компенсации
Премии
Бонусы
Комиссионные
Участие в
прибыли и
доходах
Участие в
акционерном
капитале
Стимулирующая оплата труда – оплата, нацеливающая работника
на достижение показателей, расширяющих и превышающих круг
его обязанностей, предусмотренных основной нормой.

Аудит системы мотивации

Уровни аудита
Социальноэкономический оценка социальноэкономической
эффективности
управления мотивацией
Социальнопсихологический оценка мотивационного
потенциала работников
Организационнотехнологический оценка используемых в
организации документов
и процедур
25

Методы проведения мотивационного аудита

Установочные, экспертные интервью;
Анализ действующей документации;
Наблюдение за работой руководителей;
Анкетирование и тестирование персонала;
Формализованное описание процедур;
Статистические методы обработки
результатов изучения потребностей
работников.
26

Классификация потребностей личности (по А.Маслоу)

Двухфакторная модель Ф.Герцберга

Теория мотивации Ф.Герцберга

Теория мотивации
На неудовлетворенность
влияют гигиенические
факторы:
Способ управления
Политика фирмы и
администрации
Условия работы
Межличностные
отношения
Заработок
Неуверенность в
стабильности работы
Влияние работы на
личную жизнь
Ф.Герцберга
На удовлетворенность
влияют мотивационные
факторы:
Достижения
(квалификация) и
признание успеха
Работа как таковая
Ответственность
Продвижение по
службе
Возможность
профессионального
роста

Мотивация и стимулирование

Мотивация – это внутреннее побуждение человека делать что-либо,
обусловленное существующими у него потребностями и наличием реальных
возможностей их удовлетворения
Стимулирование – это внешнее поощрение деятельности человека, его
побуждение к выполнению действий, необходимых для достижения поставленных
целей

Иерархия потребностей по А.Маслоу

Физиологические потребности – необходимы для выживания
Потребности в безопасности – защита от психических и
физиологических опасностей со стороны окружающего мира
Социальные потребности – чувство принадлежности к чему или комулибо, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки
Потребности в уважении – самоуважение, уважение личных
достижений, компетентность, признание
Потребность самовыражения – реализация своих потенциальных
возможностей и рост как личность

Концепция потребностей МакКлелланда

1. Потребность власти
Выражается как желание воздействовать на других людей
Свойственна откровенным и энергичным людям, не боящимся
конфронтации
Реализуется через управление другими людьми
2. Потребность успеха
Удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения
Характерен умеренный риск, склонность к ситуациям, в которых можно
взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы
3. Потребность в причастности
Проявляется в возможности социального общения и налаживании
контактов
Характерна заинтересованность в компании знакомых, налаживании
дружеских отношений, оказании помощи другим

Концепция внутренней мотивации

Хакман и Олдхем сформулировали модель рабочей мотивации, основанную
на ключевых характеристиках работы:
Разнообразие умений - степень, в которой работа требует
разнообразных видов активности, подразумевающих использование ряда
различных умений и способностей личности
Идентифицируемость задания - степень, в которой работа требует
завершения определенной задачи или ее этапа от начала и до конца с
видимым результатом
Значимость задания - степень, в которой задание имеет существенное
влияние на жизнь или работу других людей
Автономность - степень, в которой работа предоставляет реальную
свободу и независимость
Обратная связь - степень, в которой выполнение рабочих заданий
сопровождается получением прямой и ясной информации относительности
эффективности работы

Концепция И. Адизеса

Каждый этап жизненного цикла компании, предопределяет, когда и
какими способами необходимо мотивировать сотрудников
У одного и того же сотрудника мотиваторы могут меняться с
течением времени
Изменение мотиваторов может меняться как стихийно, так и в
результате целенаправленных действий руководителя
Любая мотивационная потребность имеет свой период роста, пик и
период спада

Двухфакторная концепция Герцберга

Гигиенические факторы:
Связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа
Сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут
мотивировать человека на что-либо
При отсутствии или недостаточной степени присутствия вызывают
неудовлетворение работой
Мотивации:
Связаны с характером и сущностью работы
Отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к
неудовлетворенности работой
При наличии в полной мере вызывают удовлетворение и мотивируют
работников на повышение эффективности деятельности

Концепция Портера-Лоулера

В модели Лаймана Портера и Эдварда Лоулера фигурирует 5 переменных:
Затраченные усилия
Восприятие
Полученные результаты
Вознаграждение
Степень удовлетворения
Согласно модели Портера-Лоулера:
Достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его
способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей
роли
Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью
вознаграждения
Человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за
достигнутые результаты

Концепция ожиданий В. Врума

Теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей:
Ожидания в отношении затрат труда - результатов (З-Р) – соотношение
между затраченными усилиями и полученными результатами
Ожидания в отношении результатов - вознаграждений (Р-В) – ожидания
определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый
уровень результатов
Ценность - предполагаемая степень относительно го удовлетворения или
неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного
вознаграждения
Мотивация = 3-Р * Р-В * Ц

Концепция потребностей К. Альдерфера

К. Альдерфер выделил три класса потребностей:
Потребности существования – основополагающие физиологические
потребности, а также потребности в безопасности
Социальные потребности – потребности общения, групповой
принадлежности и уважения со стороны других
Потребности личностного роста – потребности в самореализации, в
том числе участии в управлении
В отличие от Маслоу, допускавшего мотивирующее воздействие
потребностей лишь при переходе от низшей потребности к высшей,
Альдерфер утверждает, что такое воздействие может идти в обоих
направлениях

Концепция человеческих отношений

Мотивация к работе определяется в первую очередь существующими в
организации социальными нормами, а не физиологическими
потребностями и материальными стимулами
Важнейший мотив высокой эффективности деятельности –
удовлетворенность работой, которая предполагает хорошую оплату,
возможность профессионального роста, интересное содержание и
разнообразие
Важное значение для мотивации имеют социальное обеспечение и забота
о каждом человеке, информирование сотрудников о жизни организации,
развитие коммуникации между иерархическими уровнями организации

Концепция Уильяма Оучи

5 основных особенностей управления, которые способствуют
мотивации сотрудников:
Акцент на движении информации и инициативы снизу вверх
Превращение высшего руководства из органа, издающего приказы, в орган,
способствующий принятию решений
Использование среднего управленческого звена как инициатора и
движущей силы решения проблем
Принятие решений на основе консенсуса
Повышенное внимание к благополучию сотрудников

Концепция П. Друкера

На уровень мотивации сотрудников в компании больше всего
оказывает влияние:
Соответствие ценностей сотрудника ценностям компании
Личная ответственность
Концентрация на сильных сторонах сотрудника
Стиль работы

Миф
Реальность
1. «Система мотивации – Система мотивации – мощный прикладной
просто модная игрушка» инструмент управления персоналом, способный
помочь компании и ее сотрудникам добиваться
поставленных целей. Однако система эффективно
работает только тогда, когда она учитывает
интересы и работодателя, и наемных сотрудников

Мифы, мешающие разработке и внедрению систем мотивации персонала

Миф
Реальность
Открытость схем стимулирования – необходимое
2. «Мотивировать –
значит манипулировать» условие мотивации. Если сотрудник знает систему
в целом, если он понимает, как мотивируют других,
ему легче понять политику компании, оценить ее
справедливость. Однако, в данном случае, речь
идет о схемах. Обнародовать реальный заработок
сотрудников неэтично

Мифы, мешающие разработке и внедрению систем мотивации персонала

Миф
3. «Мотивировать –
значит вынуждать»
Реальность
В определенных корпоративных культурах такая
ситуация – это правда жизни, но компании с
подобной корпоративной культурой живут «на
пороховой бочке», в них всегда есть возможность
«вооруженного восстания». Жесткий авторитарный
стиль управления требует от руководителей
постоянной жесткой «контрразведки» для
выявления сотрудников, которые, кулуарно
выражая недовольство отношением руководства,
будут «раскачивать» остальной персонал

Мифы, мешающие разработке и внедрению систем мотивации персонала

Миф
4. «Мотивировать –
значит повышать
зарплату»
Реальность
Компания, нанимающая в качестве сотрудников
новичков и молодых специалистов и обучающая их
за свой счет, вовсе не обязана платить им ту же
зарплату, какую платит компания, нанимающая на
должность с аналогичным названием людей с
большим опытом, MBA и знанием трех
иностранных языков

Мифы, мешающие разработке и внедрению систем мотивации персонала

Миф
5. «Систему
стимулирования можно
списать»
Реальность
Система мотивации работает только в том случае,
если она внутренне сбалансирована и учитывает
все уникальные особенности компании и
функциональных обязанностей мотивируемого
персонала

Мифы, мешающие разработке и внедрению систем мотивации персонала

Миф
6. «Лояльность можно
купить за деньги»
Реальность
Уровень заработной платы – далеко не
единственный фактор удовлетворенности трудом, и
этим не следует пренебрегать. Какой бы ни была
заработная плата сотрудника, ее через некоторое
время окажется мало. Более того, всегда найдется
компания, готовая предложить сотруднику больше

Активное, конструктивное трудовое поведение
ІІ
І
Мотивация избегания
Мотивация достижения
ІІІ
IV
Пассивное, деструктивное трудовое поведение

Типологическая концепция трудовой мотивации В.И. Герчикова

I квадрант
Эффективность трудовой деятельности пропорциональна
степени удовлетворения мотивационных ожиданий
сотрудника
II квадрант
Эффективность труда сотрудника принципиально ограничена
заданием и возможностью руководителя доказать вину
сотрудника в случае невыполнения задания
III квадрант Уровень деструктивных реакций сотрудника чаще всего
сводится к пассивному трудовому поведению и «работе по
правилам»
III квадрант Если организационные условия работы и система
стимулирования идут вразрез с мотивационными ожиданиями
сотрудника, повышается вероятность его деструктивного
трудового поведения

Поведение сотрудников с разной степенью мотивации

Мотивированный сотрудник – приводит к практически идентичному
запланированному росту производительности труда, которая сохраняется в
течение определенного времени
Немотивированный сотрудник – оказывает краткосрочное влияние на
рост производительности труда, либо вообще не дает эффекта
Демотивированный сотрудник – сотрудник обеспечивает
кратковременный положительный эффект, а дальше его действия
становятся протестными

Природа мотивации человека

Основой возникновения мотивации сотрудника являются его
потребности
Каждому сотруднику присущ индивидуальный набор потребностей,
соответственно, мотивация является индивидуальной для каждого
сотрудника
Сотрудник демонстрирует высокий уровень мотивации к работе в
том случае, если в этой работе он видит реальные возможности
удовлетворить свои потребности и достичь своих целей
Мотивация одного и того же сотрудника может со временем
изменяться, как и его потребности

Виды потребностей

Первичные потребности универсальные необходимые условия
для выживания человека
Потребность в воде
Потребность в пище
Потребность в безопасности
Потребность в жилье
Потребность в отдыхе
Вторичные потребности потребности, основанные на
индивидуальных предпочтениях и
устремлениях человека
Потребность в достижении
Потребность в признании
Потребность в самовыражении
Потребность в реализации
Потребность в принадлежности
Потребность в созидании
Потребность в покровительстве
Потребность в доминировании
Потребность в автономии
Потребность в поддержке
Потребность в познании
Потребность во впечатлениях

Проявление потребностей человека

Потребности выражаются в...
Типичных поведенческих тенденциях или реакциях
Типичных способах действия
Поиске благоприятных возможностей и избегании неблагоприятных
Характерных эмоциях и чувствах
Удовлетворении при достижении определенного результата
Неудовлетворенности при неудаче в достижении определенного результата

Три уровня развития внутренней мотивации

Ситуативный. Появление внутренней мотивации определяется
Ситуативно-ценностный. Появление внутренней мотивации на этом
Субъектно-ценностный. Внутренняя мотивация становится
способностью деятельности удовлетворить потребности в
самодетерминации, компетентности и значимых отношениях
уровне возможно даже тогда, когда в деятельности удовлетворяются не
все названные психологические потребности. Нужно лишь, чтобы
деятельность была для человека значимой
личностным свойством. Потребности в самодетерминации,
компетентности и значимых отношениях приобретают статус ценностейОбеспечивать успешный опыт
Обеспечивать соответствие поощрения и трудности выполненного дела
Использовать не только материальное, но и словесное поощрение
Включать персонал в разнообразные виды деятельности
Вовлекать персонал в процесс принятия решений
Ставить перед персоналом реальные цели, соизмеримые с возможностями
Помочь человеку выяснить свои сильные и слабые стороны
Намечать вместе с подчиненным поэтапную стратегию достижения целей

Показатели высокой мотивации сотрудников

Количество времени, уделяемого работе (Как много работают
сотрудники?)
Прилагаемые усилия (Насколько сотрудники увлечены работой?)
Сосредоточенность (Насколько упорно работают сотрудники?)
Удовлетворение от работы (Насколько сотрудники довольны своей
работой?)
Планы на будущее (Собираются ли сотрудники оставаться в компании?)
Стремление добиться лучших результатов (Работают ли сотрудники на
уровне своих способностей?)
Добровольный вклад в работу (Берут ли сотрудники на себя
дополнительные обязанности?)

Сотрудники испытывают трудности с мотивацией если…

Вам приходится следить за подчиненными, с целью убедиться в том, что
они действительно работают
Ваши люди не заботятся о повышении своего мастерства и редко делают
выводы из своих ошибок
Вы единственный, кто относится серьезно к серьезным проблемам
У вас возникает ощущение, что ваши сотрудники думают, будто
заслуживают большей оплаты и продвижения только за то, что они
являются на работу и выполняют минимум своих обязанностей
Ваши сотрудники цинично относятся к большинству способов стимулирования, которые применяет ваша компания
Ваши подчиненные, по всей видимости, «поддерживают» новые
инициативы просто для того, чтобы «порадовать начальство»

Факторы демотивации по А. Маслоу

Физиологические
Отсутствие хороших условий труда
Отсутствие стабильной зарплаты
Неудобный режим работы
Безопасность
Высокие стрессовые нагрузки
Не оплачиваемый социальный пакет
Политика занятости предполагает сокращение штатов
Отношения
принадлежности
Конфликтные отношения между коллегами на работе
Наличие препятствий к неформальной деятельности в
рамках компании
Отсутствие корпоративных традиций
Самоуважения
Непрестижность работы
Отсутствие продвижения по карьерной лестнице
Отсутствие признания достижений и результатов со
стороны руководства и коллег
использование каких-либо навыков сотрудника,
Самоактуализации Не
которые он сам ценит
Игнорирование инициативы и идей сотрудника
Отсутствие профессионального и личностного роста

Стадии снижения мотивации

Растерянность – сотрудник перестает понимать, что ему нужно делать и
почему работа у него не ладится
Раздражение – сотрудник начинает чувствовать раздражение, связанное с
ощущением своего бессилия
Двойная роль (подсознательные надежды) – сотрудник
устанавливает руководителя виновником возникших у него трудностей
Разочарование – сотрудник считает, что если будет манкировать своими
обязанностями, руководитель обратит на него внимание и попытается ему
помочь в возникших трудностях
Потеря готовности к сотрудничеству – происходит уже не борьба за
сохранение интереса к работе, а попытки сохранить самоуважение
Заключительная – сотрудник либо переходит на другое место, либо
начинает относиться к работе как к каторге

Признаки лояльности сотрудников к компании

Помощь другим коллегам во время их отсутствия
Добровольное согласие выполнять занятия, не входящие в круг
должностных обязанностей
Помощь другим сотрудникам, если их рабочая нагрузка возрастает
Предоставление личных ресурсов в пользование коллегам (контакты,
знакомства, связи, ресурсы и т.д.)
Внесение рационализаторских предложений с целью улучшения качества
работы всего отдела
Пунктуальность, высокое качество работы
Проявление заботы об имиджи компании
Уважение прав других людей
Сотрудник не злоупотребляет своими правами и привилегиями

Типы лояльности

Лояльность своей рабочей группе. Желание работать здесь и сейчас с
этой командой
Лояльность своему руководству и менеджерам высшего звена.
Доверие, безусловная поддержка руководителя
Лояльность своей функциональной деятельности. Четкая
мотивация выполнять выбранную профессиональную функцию
Преданность профессии. Психологическая способность отождествлять
себя со своей профессией
Лояльность компании в целом. Абсолютная идентификация себя с
компанией, ее брендом, участие в ее работе
Лояльность к инвестициям. Сотрудники вкладывают в компанию свой
труд и знания
Лояльность к ценностям или целям. Сотрудники чувствуют полное
совпадение их личных целей или ценностей с целями и ценностями
компании

Мифы и факты лояльности

Миф
Факт
Поведение сотрудников можно
трактовать однозначно – например, если
имеет место высокая критичность,
цинизм и негативизм по отношению к
коллегам, мы можем говорить про
демотивацию
Отсутствие признаков демотивации и
отстраненности не свидетельствует о
лояльности, так же как отсутствие тех
или иных критериев преданности не
свидетельствует о нелояльности
Чем сотрудник дольше работает в
компании, тем выше уровень его
лояльности
В компаниях на длительной основе
могут работать сотрудники, просто
зарабатывающие деньги
Наиболее лояльны молодые сотрудники,
связывающие свое будущее с компанией
Более лояльны сотрудники старшего
возраста

Мифы и факты лояльности

Миф
Факт
Лояльность компании и «внутренний
маркетинг» для сотрудников стоит на
последнем месте по влиянию на
лояльность работников
То, как сотрудники воспринимают
преданность организации по
отношению к ним, напрямую влияет
на их удовлетворенность и
приверженность компании
Поддерживать необходимо только на
этапе адаптации, после сотрудник не
нуждается в какой-либо опеке
Чем большую поддержку ощущают
сотрудники со стороны руководства и
коллег, тем большую преданность они
проявляют

Мифы и факты лояльности

Миф
Факт
Чем разносторонней деятельность,
тем интересней сотруднику работать,
следовательно, он более лоялен к
компании
Чем более разнообразные и
разнотипные задания выполняют
сотрудники, тем ниже их преданность
В вопросе лояльности гендерные
различия не играют никакой роли
Чем больше женщин входит в
команду, тем ниже уровень
преданности среди мужчин, чем
больше мужчин входят в группу, тем
выше уровень преданности женщин

Формы лояльности

Эмоциональная лояльность
Познавательная лояльность
Идет от сердца и связана с такими
инстинктами, как преданность семье,
старым друзьям или религиозным
традициям
Сотрудник оценивает не только то,
что ему придется делать в компании,
но и обращает внимание на то, как он
будет это делать
Возникает, как правило, достаточно
рано, на этапе отбора, а также в
течение нескольких первых месяцев
работы
Приходит со временем, опытом и
умением давать логическую оценку
событиям
Сотрудник оценивает, насколько
компания удовлетворяет его основные
потребности и способствует
профессиональному росту и развитию
Возникает тогда, когда у сотрудника
появляется возможность применить
свои личные навыки и таланты

Классификация сотрудников в соответствии с их мотивационным уровнем

Сотрудник
Мотивированный
Опытный
Личностно
зрелый
Личностно
незрелый
Стимулированный
Неопытный
Личностно
зрелый
Личностно
незрелый
Опытный
Личностно
зрелый
Личностно
незрелый
Неопытный
Личностно
зрелый
Личностно
незрелый

Поведение мотивированных
сотрудников
Поведение стимулированных
сотрудников
Проактивны, стремятся взять
ситуацию в свои руки, а не ждать,
пока их об этом попросят
Реактивны, позволяют другим людям
и ситуациям решать за себя
Нацелены на получение выдающихся
результатов и обладают репутацией
людей, умеющих достигать цели
Стремятся сохранить статус-кво и не
заинтересованы в том, чтобы делать
больше, чем от них требуется
Способны работать при любом стиле
руководства, в разной атмосфере и
условиях, во многих и в разных
компаниях, благодаря чему
добиваются успеха на любой
должности
Могут добиться успеха в некоторых
подразделениях компании, но вряд ли
могут быть успешными при
различных стилях руководства

Поведение мотивированных и стимулированных сотрудников

Поведение мотивированных
сотрудников
Успешно работают в команде, могут
быть заинтересованы в успехе
команды больше, чем в своем личном
Поведение стимулированных
сотрудников
Не командные игроки, так как
сосредоточены, в первую очередь, на
себе
Постоянно развиваются и
Не выполняют целенаправленных
самосовершенствуются с целью
действий для собственного развития и
обеспечить себе больше возможностей самосовершенствования
Постоянно стремятся
совершенствовать продукцию или
процессы
Выполняют действия, которые
выгодны для их собственной карьеры
и согласуются с их личными
требованиями
Стремятся развивать других людей и
выявлять лучшее в них
Не проявляют заинтересованности в
том, чтобы развивать других людей

Опытные
Неопытные
Достигают целей самостоятельно
Нуждаются в постоянной поддержке
на пути к достижению цели
Используют эффективные способы
достижения результата
Экспериментируют со способами и
методами достижения результата, для
определения наиболее эффективных
из них
Совершают минимум ошибок,
стандартные процессы надежны
Могут допускать ошибки даже при
выполнении стандартных процессов

Поведение опытных и неопытных сотрудников

Опытные
Неопытные
Обладают большим объемом
практических навыков в своей области
деятельности, благодаря которым
могут формировать собственные
теоретические знания
Обладают, в лучшем случае, только
теоретическими знаниями, на
основании которых пытаются
выстраивать практические действия
Способны консультировать и обучать
других сотрудников
Нуждаются в консультировании и
обучении другими сотрудниками
Стремятся совершенствовать
процессы по ходу их выполнения
Стремятся совершенствовать свои
умения для качественного выполнения
процессов

Зрелые
Незрелые
Стремятся обладать большой
степенью свободы для того, чтобы
лично отвечать за то, чем занимаются
Опасаются большой степени свободы
и слишком большой ответственности
Готовы нести полную ответственность
за свои успехи и ошибки, причины
неудач ищут, в первую очередь, сами в
себе
Склонны перекладывать или
«размывать» ответственность, искать
причины своих неудач в других людях
или обстоятельствах
Точно знают, что для них лучше, а что
излишне, куда следует направить свои
усилия, а что лучше отпустить на
самотек
Хаотичны в выборе интересов и
приоритетов, не до конца понимают
свою зону влияния и возможностей

Поведение зрелых и незрелых сотрудников

Зрелые
Незрелые
Уверены в своих возможностях и
точно знают свои ограничения,
адекватны в самооценке
Зачастую демонстрируют искаженное
представление о своих сильных и
слабых сторонах, имеют неадекватную
самооценку
Стремятся к получению обратной
связи от других людей как
инструмента развития, в большей
степени заинтересованы в получении
критики, чем похвалы
Опасаются критики, не всегда
адекватно на нее реагируют,
нуждаются в постоянной похвале и
поддержке
Принимают решения и оценивают
себя на основании своих собственных
критериев
Оценивают себя и принимают
решения на основании критериев и
мнений других людей

Поведение зрелых и незрелых сотрудников

Зрелые
Незрелые
Способны прямо и открыто выражать
свое мнение, уверенны и убедительны
при отстаивании своей позиции
Склонны к замалчиванию,
завуалированности и неконкретности
при выражении мыслей, в спорных
ситуациях могут проявлять агрессию
или, наоборот, пассивность
Четко отделяют межличностные
отношения от рабочих результатов
Качество рабочих результатов коллег
влияет на отношение к ним и наоборот
Знают свои цели и живут в согласии с
собственными ценностями
Не имеют долгосрочных целей,
склонны к двойным стандартам

Работа со стимулированными сотрудниками

Зрелые / Опытные

вознаграждения
Зрелые / Неопытные
Наиболее выраженная потребность – интерес,
безопасность
Незрелые / Опытные
Наиболее выраженная потребность –
признание, уважение, статус
Незрелые / Неопытные
Наиболее выраженная потребность –
принадлежности, установления контактов

Работа с мотивированными сотрудниками

Зрелые / Опытные
Наиболее выраженная потребность –
самореализации и самовыражения
Зрелые / Неопытные
Наиболее выраженная потребность –
достижений
Незрелые / Опытные
Наиболее выраженная потребность –
признания и уважения
Незрелые / Неопытные
Наиболее выраженная потребность –
принадлежности, установления контактов,
признания и поддержки

«Мотивационные карты»

«Мотивационная карта» – это определенный набор факторов, который
повышает эффективность работы человека, способствует росту его
удовлетворенности от работы за счет того, что организация рабочей
деятельности соответствует его внутренним потребностям или мотивам,
которые в настоящий момент не удовлетворены или требуют
удовлетворения

Преимущества «мотивационных карт»

Помогают оценить соответствие сотрудника требованиям должности и
политике компании
Оптимизируют использование человеческих ресурсов
Создают конкурентное преимущество
Повышают эффективности деятельности персонала и компании в целом
Содействуют повышению лояльности сотрудников к компании

Мотивационная сфера является достаточно динамичной:
значение и влияние отдельных мотивов меняется со временем и возрастом
(в зависимости от обстоятельств и влияния людей)
Деятельность побуждается не одним, а несколькими мотивами:
чем больше мотивов детерминируют деятельность, тем выше общий
уровень мотивации
Многое зависит от побуждающей силы каждого мотива: иногда
сила одного какого-либо мотива преобладает над влиянием нескольких
мотивов. В большинстве случаев, однако, чем больше мотивов
актуализируется, тем сильнее мотивация

Динамичность иерархии мотивов

Общий уровень мотивации зависит от…
Количества мотивов,
которые побуждают к
деятельности
Актуализации
ситуативных
факторов
Побуждающей силы
каждого из этих
мотивов

Методы выявления мотиваторов сотрудников

Психодиагностика – тесты, определяющие трудовую мотивацию
Техника S.T.A.R. (Situation, Task, Action, Result) – построение открытых
вопросов, которые дают следующую информацию: какова ситуация или
задача, с которой столкнулся сотрудник, какие предприняты действия, что
получено в результате этих действий
Проективные вопросы – вопросы, построенные таким образом, что
предлагают сотруднику оценить не себя, а какого-то персонажа или людей
вообще
Кейсы – построение определенных ситуаций, после чего сотруднику
предлагается описать модель своего поведения или решения ситуации
Анкетирование – самооценка кандидатом своих ведущих мотиваторов

Тип мотивации
Описание
Работа рассматривается
только как источник
Инструментальная заработка и других благ
Особенности оплаты
Сдельная, по достигнутым
результатам, с учетом
качества выполненной
работы
Сотрудник ценит в работе
Повременная, основанная
ее содержание,
на точном учете различий в
Профессиональная возможность проявить себя уровне квалификации
работников или в
особенностях выполняемой
работы (должности)

Формирование систем материальных поощрений сотрудников с различными типами мотивации

Тип мотивации
Описание
Особенности оплаты
Патриотическая
Основана на убеждении
сотрудника в своей
нужности для компании
Основанная на учете
трудового вклада
сотрудника в общие
результаты работы
подразделения и компании в
целом
Хозяйская
Принятие сотрудником
на себя ответственности
за выполняемую работу
Сдельная или повременная
оплата по результатам
индивидуальным или
команды постоянного
состава

Формирование систем материальных поощрений сотрудников с различными типами мотивации

Тип мотивации
Описание
Основана на убеждении
сотрудника в своей
нужности для компании
Патриотическая
Особенности оплаты
Повременная с
зависимостью зарплаты
от затрат труда, но лучше
от общих результатов
работы подразделения
или всей компании

Три факта о материальном поощрении сотрудников

Материальное поощрение «срабатывает» не всегда: например,
молодые сотрудники, не имеющие своей семьи и профессионально не
определившиеся, могут больше высокого заработка ценить возможность
иметь свободное время
Удовлетворенность заработной платой зависит не от размера, а
от социальной справедливости: уравниловка в оплате - препятствие
сохранению и усилению трудовой мотивации
Зарплата не является значимым фактором, влияющим на
комплексное отношение сотрудника к компании: большинство
людей отдают предпочтение компании, в которой действуют
многочисленные льготы, чем компании, где больше платят

Способы нематериального стимулирования

Льготы, связанные с графиком работы
Материальные нефинансовые вознаграждения
Корпоративные мероприятия
Признательность
Изменение статуса
Движение информации в компании

Особые функции системы льгот как стимулирующего механизма

Определение статусов сотрудников: каждому статусу «положены»
определенные льготы
Поддерживание ожиданий: льготы и привилегии выступают как
ожидаемые личные цели сотрудника. Но удовлетворенные ожидания
приводят к потере социальной активности, поэтому важным инструментом
является поддержание ожиданий
Сохранение состояния зависимости: зависимость вытекает из
ожиданий. Чем сильнее ожидание члена коллектива, которое может
удовлетворить руководитель, тем выше его зависимость, а значит и
авторитет руководителя

При использовании психологических стимулов следует исходить из
целей и задач компании: подбирая те или иные способы
стимулирования, следует акцентировать внимание именно на тех, которые
будут стимулировать необходимое поведение сотрудника
Необходимо понимать, что отсутствие психологического
стимулирования со стороны руководителя в большинстве случаев
подчиненными воспринимается негативно, т.к. после нескольких раз
получения психологических стимулов они начинают восприниматься как
должное
Руководитель должен четко осознавать, что использование
психологического стимулирования во многом расходует его
личностный ресурс, следовательно, необходимо понимать, в какой
ситуации можно позволить использовать это, а в какой нет

Принципы использования психологических стимулов

Применяя психологическое стимулирование, необходимо учитывать
готовность сотрудника адекватно воспринять предлагаемый
руководителем стимул
Важно отдавать себе отчет, что если руководитель использует
психологическое стимулирование в присутствии других сотрудников,
возможны ситуации сравнения, в которых один сотрудник может
испытать дискомфорт, к примеру, от того, что его работа не заслужила
похвалы руководителя
Руководителю не стоит проецировать на своих подчиненных свои
потребности относительно психологического стимулирования

Алгоритм создания позитивной мотивации

Представьте ситуации, которые вы хотите сделать мотивирующими,
сенсорно очевидными: тем, что наглядно видимо, слышимо, ощущаемо и
осязаемо
Используйте в речи больше картинок и иллюстраций: тезис - иллюстрация
Обрисуйте проблему убедительными картинками и доходчивыми

МОТИВАЦИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ 1. Понятие мотива, потребности, мотивации. Значение мотивации персонала в организации. 1. Понятие мотива, потребности, мотивации. Значение мотивации персонала в организации. 2. Недостатки в разработке системы мотивации персонала 2. Недостатки в разработке системы мотивации персонала 3. Страх и наказание как мотиваторы и демотиваторы 3. Страх и наказание как мотиваторы и демотиваторы 4. Теории мотивации 4. Теории мотивации 5. Формы мотивации персонала 5. Формы мотивации персонала

1. Понятия «мотив», «потребность», «мотивация». Мотив - побуждение к деятельности, связанное с удовлетворением потребности. Мотив – опредмеченная потребность (А.Н. Леонтьев). Мотив - побуждение к деятельности, связанное с удовлетворением потребности. Мотив – опредмеченная потребность (А.Н. Леонтьев). Потребность - состояние нужды в чем-либо. Потребность носит обезличенный характер. Например, человек хочет есть, испытывает потребность в пище, но не всегда точно может сказать, что именно он хочет есть. В процессе человеческой деятельности потребность получает предмет своего удовлетворения, который становится целью и в дальнейшем выступает побудительной силой, т. е. мотивом Потребность - состояние нужды в чем-либо. Потребность носит обезличенный характер. Например, человек хочет есть, испытывает потребность в пище, но не всегда точно может сказать, что именно он хочет есть. В процессе человеческой деятельности потребность получает предмет своего удовлетворения, который становится целью и в дальнейшем выступает побудительной силой, т. е. мотивом Мотивация: 1) система мотивов, как факторов, лежащих в основе поведения; 2) специальные мероприятия, направленные к внутренним ценностям и потребностям людей, работающих в компании. Мотивация: 1) система мотивов, как факторов, лежащих в основе поведения; 2) специальные мероприятия, направленные к внутренним ценностям и потребностям людей, работающих в компании.

Мотивация определяет 1)Направленность поведения – то есть то, что является главным для человека в его трудовой деятельности. Это может быть: - сама работа, ее процесс и содержание; - продвижение по карьерной лестнице; - обеспечение своего материального благополучия; - спокойствие и понимание на работе; - процветание организации.

2) Уровень усилий человека. То есть, сколько сил и энергии он тратит на работ; работает в полную силу, реализует весь свой творческий и интеллектуальный потенциал или работает спустя рукав; вникает в происходящее или относится поверхностно. 3) Уровень настойчивости – то есть сколько времени человек затрачивает на совершение того или иного действия, например, при столкновении с препятствиями и затруднениями.

На эффективность деятельности помимо мотивации влияют: - трудность задачи; - наличие способностей; - наличие необходимых ресурсов; - условия работы; удача и др. Поэтому высокий уровень мотивации не всегда приводит к высоким показателям в работе. Люди с низкой мотивацией, работая в полсилы, могут добиваться высоких показателей в работе, если у них хорошие к ней способности и соответствующая профессиональная подготовка.

2. Недостатки в разработке системы мотивации персонала (по Н.В. Самоукиной) (по Н.В. Самоукиной) 1. Недостаточное понимание значения мотивации персонала. Руководство не учитывает, что имея одно и то же положение и заработную плату, в одной компании работник может трудиться с полной самоотдачей, а в другой – спустя рукава. 1. Недостаточное понимание значения мотивации персонала. Руководство не учитывает, что имея одно и то же положение и заработную плату, в одной компании работник может трудиться с полной самоотдачей, а в другой – спустя рукава. 2. Преобладание «карательной» системы мотивации персонала. Проявляется в культурологической привычке: больше ругать за ошибки и меньше хвалить за успехи (вообще не хвалить). Так у нас воспитывают детей в семье, так учат в школах и вузах.

3. Не учитываются ожидания и интересы сотрудников. Кого-то интересует повышение зарплаты, кого-то карьерный рост, кого-то возможность сочетать работу и досуг. 3. Не учитываются ожидания и интересы сотрудников. Кого-то интересует повышение зарплаты, кого-то карьерный рост, кого-то возможность сочетать работу и досуг. 4. Большой временной интервал между получением хорошего результата и поощрением. 4. Большой временной интервал между получением хорошего результата и поощрением. 5. Невыполнение руководством своих обещаний. Нестабильность системы мотивации. 5. Невыполнение руководством своих обещаний. Нестабильность системы мотивации. 6. Отсутствие у персонала информации о факторах мотивации. Сотрудники должны знать, на какую поощрительную оценку со стороны руководства они могут рассчитывать после получения хорошего результата в работе. 6. Отсутствие у персонала информации о факторах мотивации. Сотрудники должны знать, на какую поощрительную оценку со стороны руководства они могут рассчитывать после получения хорошего результата в работе.

3. Страх и наказание как демотиваторы деятельности Замечание, выговор, штраф, увольнение и тому подобные методы часто используются для контроля за поведением сотрудников. Вопрос в том, насколько они эффективны? Замечание, выговор, штраф, увольнение и тому подобные методы часто используются для контроля за поведением сотрудников. Вопрос в том, насколько они эффективны? Может ли наказание (страх наказания) стимулировать к эффективной деятельности?

Эксперимент: Эксперимент: В три группы детского сада исследователи принесли по большой надувной кукле. Детям первой группы сказали: «Играйте с этой куклой». Второй: «Играйте с куклой, но не бейте ее». И, наконец, детям третьей группы сказали: «Играйте с куклой, но ни в коем случае не бейте ее. Кто будет бить, того накажем». Затем взрослые уходили, оставляя детей наедине с куклой. Что происходило в группах? В первой дети мирно играли, во второй играли, изредка проявляя агрессивность по отношению к кукле. В третьей дети начинали яростно колотить куклу, как только убеждались, что взрослые ушли. В три группы детского сада исследователи принесли по большой надувной кукле. Детям первой группы сказали: «Играйте с этой куклой». Второй: «Играйте с куклой, но не бейте ее». И, наконец, детям третьей группы сказали: «Играйте с куклой, но ни в коем случае не бейте ее. Кто будет бить, того накажем». Затем взрослые уходили, оставляя детей наедине с куклой. Что происходило в группах? В первой дети мирно играли, во второй играли, изредка проявляя агрессивность по отношению к кукле. В третьей дети начинали яростно колотить куклу, как только убеждались, что взрослые ушли.

Негативные стороны наказания - Наказуемое поведение подавляется лишь на время. Если менеджер ругает работника за какое-то поведение, то оно, скорее всего, не будет проявляться лишь в его присутствии и может возобновиться в его отсутствие. - Боязнь наказания стимулирует избегающее поведение. Сотрудник, избегающий «грозного» начальника, может дать ему ложную, приукрашивающую реальность информацию. - Наказание может повысить агрессию со стороны персонала, приводить к серьезным межличностным конфликтам. - У человека, постоянно подвергаемого наказанию, может сформироваться чувство неуверенности, незащищенности, невозможности контролировать ситуацию, возникает эффект «туннельного восприятия», когда его мысли сосредоточены только на источнике страха.

Страх блокирует стремление к творчеству, поиску новых, нестандартных решений, разумному и оправданному риску. Поэтому из компании, в которой преобладает «карательная» система мотивации постепенно уходят активные и креативные сотрудники, а остаются ведомые и неуверенные в своей востребовательности на рынке труда. -Слабых и эмоционально чувствительных людей страх может стимулировать и длительное время. Однако в результате нервного напряжения они часто болеют и эмоционально истощаются, что снижает производительность труда. -Публичная критика создает поле для нисходящего сравнения: «Он работает хуже нас, следовательно, можно расслабиться и отдохнуть». И, наоборот, публичная похвала стимулирует сотрудников стремиться к лучшему. - При помощи страха не рекомендуется мотивировать линейных руководителей, которые несут основную профессиональную и коммуникативную нагрузку в компании.

Принципы действенного наказания Пример: Борьба с опозданиями. Первая стратегия – наказание за опоздание; Первая стратегия – наказание за опоздание; Вторая стратегия – вознаграждение дисциплинированных сотрудников. Вторая стратегия – вознаграждение дисциплинированных сотрудников. Эксперимент: В конце 1960-х гг. ряд американских компаний провели эксперимент. Было решено устраивать ежемесячную лотерею, право на участие в которой получали работники, вовремя приходившие на работу. При входе в офис им выдавали лотерейные билеты. Раз в месяц проходил тираж. В качестве приза сотрудники могли выиграть цветной телевизор или другую бытовую технику – утюги, чайники, пылесосы и т.д. По данным службы персонала, количество опозданий за первый год применения указанной системы упало на 75%. Действенное наказание: -предупреждает; -действует всегда, ко всем без исключения. Вознаграждение сотрудников за хорошую работу эффективнее, чем наказание за плохую.

3. Теории мотивации Теории подкрепления делают акцент на средствах, которые контролируют поведение индивида, манипулируя его последствиями. Теории подкрепления делают акцент на средствах, которые контролируют поведение индивида, манипулируя его последствиями. Содержательные теории фокусируются на потребностях индивида – физиологическом или психологическом дефиците, который человек хочет уменьшить или от которого избавиться. Содержательные теории фокусируются на потребностях индивида – физиологическом или психологическом дефиците, который человек хочет уменьшить или от которого избавиться. Процессуальные теории – фокусируются на мышлении, или когнитивных процессах, происходящих в сознании человека и влияющих на его поведение. Процессуальные теории – фокусируются на мышлении, или когнитивных процессах, происходящих в сознании человека и влияющих на его поведение.

Теории подкрепления Основоположники: Б. Скиннер, Э.Торндайк и др. Основоположники: Б. Скиннер, Э.Торндайк и др. Теория подкрепления исходит из теории И.П.Павлова о формировании условных рефлексов. Теория подкрепления исходит из теории И.П.Павлова о формировании условных рефлексов. Подкрепление – это управление последствием как результатом поведения (Дж.Шермеррон и др.). Подкрепление – это управление последствием как результатом поведения (Дж.Шермеррон и др.). В основе подкрепления лежит закон эффекта, который гласит, что поведение будет повторяться или угасать в зависимости от его положительных или отрицательных последствий. В основе подкрепления лежит закон эффекта, который гласит, что поведение будет повторяться или угасать в зависимости от его положительных или отрицательных последствий.

Положительное подкрепление – это управление положительными последствиями, которое повышает вероятность повторения конкретного поведения человека в сходной ситуации. Например: менеджер кивает подчиненной, выражая ей одобрение за ценное замечание, сделанное на конференции, посвященной продажам. Впоследствии эта сотрудница сделает еще одно ценное замечание, на что и надеется менеджер. Положительное подкрепление – это управление положительными последствиями, которое повышает вероятность повторения конкретного поведения человека в сходной ситуации. Например: менеджер кивает подчиненной, выражая ей одобрение за ценное замечание, сделанное на конференции, посвященной продажам. Впоследствии эта сотрудница сделает еще одно ценное замечание, на что и надеется менеджер. Отрицательное подкрепление– используeтся для того, чтобы добиться желаемого поведения с помощью негативных последствий предыдущего нежелательного поведения. Например: 1) менеджер регулярно делает выговоры работнице за упущения в исполнении служебных обязанностей, а затем в один прекрасный день, когда она хорошо выполняет работу, перестает критиковать ее; 2) мы останавливаемся, видя красный сигнал светофора, поскольку желаем избежать получения штрафного талона. Отрицательное подкрепление– используeтся для того, чтобы добиться желаемого поведения с помощью негативных последствий предыдущего нежелательного поведения. Например: 1) менеджер регулярно делает выговоры работнице за упущения в исполнении служебных обязанностей, а затем в один прекрасный день, когда она хорошо выполняет работу, перестает критиковать ее; 2) мы останавливаемся, видя красный сигнал светофора, поскольку желаем избежать получения штрафного талона.

Теория подкрепления позволяет предложить следующие практические рекомендации по мотивированию работников в организациях: Теория подкрепления позволяет предложить следующие практические рекомендации по мотивированию работников в организациях: 1) Необходимо определить и детализировать то поведение, которое правильно и желательно на рабочем месте. 1) Необходимо определить и детализировать то поведение, которое правильно и желательно на рабочем месте. 2) Правильное поведение требует регулярного подкрепления. 2) Правильное поведение требует регулярного подкрепления.

3) Нежелательное или неправильное поведение целесообразно игнорировать, применяя наказания лишь при регулярном повторении или в особых случаях, способных повлечь серьезные негативные последствия. 3) Нежелательное или неправильное поведение целесообразно игнорировать, применяя наказания лишь при регулярном повторении или в особых случаях, способных повлечь серьезные негативные последствия. 4) Не следует допускать задержки в подкреплении правильного поведения с тем, чтобы сохранялась тесная связь между поведением и поощрением. 4) Не следует допускать задержки в подкреплении правильного поведения с тем, чтобы сохранялась тесная связь между поведением и поощрением. 5) Рекомендуется разработать схему подкрепления и виды поощрения в соответствии с индивидуальными особенностями работника и текущей ситуацией. 5) Рекомендуется разработать схему подкрепления и виды поощрения в соответствии с индивидуальными особенностями работника и текущей ситуацией.

Содержательные теории 1)Теория иерархии потребностей А.Маслоу. Потребности низшего уровня: 1) физиологические потребности, 2) потребности в безопасности, 3) социальные потребности. Потребности высшего уровня: 4) потребности в уважении, признании, оценке, 5) потребности в самоактуализации.

2)Трехфакторная теория Клайтона Альдерфера сводит пять категорий потребностей А.Маслоу в три: -Потребности в существовании – желание иметь физиологическое и материальное благополучие; -Потребности в связи – желание иметь удовлетворительные межличностные отношения; -Потребности роста – желание постоянного личностного роста и развития. В отличие от иерархии потребностей в теории А.Маслоу, К.Альдерфер утверждает, что удовлетворенные потребности низшего уровня могут активизироваться, если не удовлетворены потребности более высокого уровня; в каждый конкретный момент времени может активироваться более чем одна потребность. Так, если труд не в состоянии удовлетворить потребности работников в привязанности и личностном росте, то они начинают жаловаться на зарплату, предоставляемые льготы и условия труда.

3) Теория Дэвида Мак-Клелланда. Выделяет следующие группы потребностей: Выделяет следующие группы потребностей: 1) Потребности достижения – желание делать что-либо лучше и эффективнее, решать проблемы, выполнять сложные задания. 2) Потребности в аффилиации – желание устанавливать и поддерживать дружеские и теплые отношения с окружающими. 3) Потребности во власти – желание контролировать окружающих, влиять на их поведение или быть ответственным за них.

Практическая реализация теории Д.Мак-Клелланда Человек с высокой мотивацией достижений предпочитает индивидуальную ответственность, сложные задачи и обратную связь по поводу выполнения работы. Человек с высокой мотивацией достижений предпочитает индивидуальную ответственность, сложные задачи и обратную связь по поводу выполнения работы. Человека с высокой потребностью в аффилиации привлекают межличностные отношения и возможности коммуникации. Человека с высокой потребностью в аффилиации привлекают межличностные отношения и возможности коммуникации. Человек с высокой потребностью во власти ищет влияние над окружающими, любит внимание и признание. Человек с высокой потребностью во власти ищет влияние над окружающими, любит внимание и признание. Успешная работа топ-менеджера связана с умеренной или высокой потребностью во власти в сочетании и низкой потребностью в аффилиации.

4) Двухфакторная теория Ф.Герцберга, согласно которой удовлетворенность работой и неудовлетворенность ею представляют собой отдельные измерения. Он выделил две группы факторов: Гигиенические факторы – касаются условий работы. Гигиенические факторы – касаются условий работы. Мотивирующие факторы – касаются содержания работы, т.е. того, что реально делают люди. Мотивирующие факторы – касаются содержания работы, т.е. того, что реально делают люди.

Двухфакторная теория Ф.Герцберга Гигиенические факторы Политика организации Политика организации Качество надзора Качество надзора Условия работы Условия работы Основная зарплата Основная зарплата Отношения с коллегами Отношения с коллегами Отношения с подчиненными Отношения с подчиненными Статус Статус Безопасность Безопасность Ф.Герцберг установил, что низкая зарплата вызывает неудовлетворенность людей, но ее повышение не обязательно удовлетворяет или мотивирует работников. Т.е.улучшение гигиенических факторов не обязательно приведет к удовлетворенности людей своей работой; оно лишь предупредит развитие неудовлетворенности. Чтобы добиться удовлетворенности работой, необходимо обратить внимание на мотивирующие факторы. Ф.Герцберг установил, что низкая зарплата вызывает неудовлетворенность людей, но ее повышение не обязательно удовлетворяет или мотивирует работников. Т.е.улучшение гигиенических факторов не обязательно приведет к удовлетворенности людей своей работой; оно лишь предупредит развитие неудовлетворенности. Чтобы добиться удовлетворенности работой, необходимо обратить внимание на мотивирующие факторы. Мотивирующие факторы Успех Успех Признание Признание Сама работа Сама работа Ответственность Ответственность Продвижение Продвижение Личностный рост Личностный рост

Процессуальные теории 1) Теория справедливости Дж.Адамса Дж.Адамс утверждает, что при выполнении одинаковой работы сотрудники сравнивают, сколько денег получил каждый из них, переживая при этом чувство справедливости или несправедливости. Дж.Адамс утверждает, что при выполнении одинаковой работы сотрудники сравнивают, сколько денег получил каждый из них, переживая при этом чувство справедливости или несправедливости. -Чувство негативной несправедливости возникает, когда индивид понимает, что за свою часть работы он получает меньше, чем окружающие. -Чувство позитивной несправедливости возникает, когда индивид ощущает, что за свою работу он получил больше, чем окружающие.

Теория справедливости Дж.Адамса Для восстановления чувства справедливости человек склонен проявлять одну из следующих форм поведения: -Изменяет свой вклад в работу (например, уменьшает затраченные усилия); -Изменяет исход своей работы (например, просит о повышении); -Выходит из ситуации (например, увольняется; в российской практике, согласно Н.В. Самоукиной, до 25% увольнений от общего количества приходится на недовольных несправедливой системой оплаты); -Изменяет сравниваемые пункты (например, сравнивает себя с другими рабочими); -Психологически искажает сравнение (например, логически обосновывает для себя то, что несправедливость имеет лишь временный характер и будет устранена в дальнейшем); -Предпринимает действия, направленные на изменение вклада в работу или результатов деятельности сравниваемого человека (например, убеждает коллегу взять больше работы).

Практическая реализация теории Дж.Адамса Необходимо учитывать то, что кажется справедливым руководителю, работником может восприниматься как несправедливость – после сравнения себя с коллегами. Необходимо учитывать то, что кажется справедливым руководителю, работником может восприниматься как несправедливость – после сравнения себя с коллегами. Разъяснять, почему одному работнику зарплата повышена, а другому – нет, приводить при этом объективные аргументы. Разъяснять, почему одному работнику зарплата повышена, а другому – нет, приводить при этом объективные аргументы. В случае нарушения принципа справедливости разъяснить недовольному сотруднику, что через определенное время он тоже может рассчитывать на повышение зарплаты при условии эффективной работы. В случае нарушения принципа справедливости разъяснить недовольному сотруднику, что через определенное время он тоже может рассчитывать на повышение зарплаты при условии эффективной работы. Ввести в штатное расписание положение об опыте, стаже, продолжительности работы в компании, чтобы эти объективные характеристики сотрудника влияли на получение им вознаграждений. Ввести в штатное расписание положение об опыте, стаже, продолжительности работы в компании, чтобы эти объективные характеристики сотрудника влияли на получение им вознаграждений.

Теория ожиданий Виктора Врума В. Врум утверждает, что мотивация работника является результатом рациональных расчетов. Человек мотивирован ровно настолько, насколько он верит, что: В. Врум утверждает, что мотивация работника является результатом рациональных расчетов. Человек мотивирован ровно настолько, насколько он верит, что: 1) усилия по выполнению работы увенчаются ее успешным выполнением; 1) усилия по выполнению работы увенчаются ее успешным выполнением; 2) выполнение работы будет вознаграждено; 2) выполнение работы будет вознаграждено; 3) награда обладает позитивной ценностью. 3) награда обладает позитивной ценностью.

Применение теории В. Врума в практике мотивации персонала Практическое применение теории В. Врума состоит в учете не только потребностей, но и ожиданий сотрудников компании. Так, необходимо своевременно узнавать, какие ожидания имеют сотрудники компании или подразделения, в том числе и какое вознаграждение хотят получить. Так, необходимо своевременно узнавать, какие ожидания имеют сотрудники компании или подразделения, в том числе и какое вознаграждение хотят получить. Если получение ожидаемого вознаграждения по каким-либо причинам в данный момент невозможно, следует поговорить с сотрудниками и показать ему перспективы, которые откроются для него в будущем. Если получение ожидаемого вознаграждения по каким-либо причинам в данный момент невозможно, следует поговорить с сотрудниками и показать ему перспективы, которые откроются для него в будущем. Важно учитывать значимые цели и ценности сотрудников и то, насколько получение результатов в работе способствует реализации этих целей и ценностей по их собственной оценке. В качестве таких целей и ценностей могут выступить желание утвердить свой статус в глазах членов семьи, состоятельных соседей или коллег, покупка престижных и имиджевых вещей и др. Важно учитывать значимые цели и ценности сотрудников и то, насколько получение результатов в работе способствует реализации этих целей и ценностей по их собственной оценке. В качестве таких целей и ценностей могут выступить желание утвердить свой статус в глазах членов семьи, состоятельных соседей или коллег, покупка престижных и имиджевых вещей и др.

Вознаграждение Вознаграждение – это все, что побуждает человека к целенаправленной активности. Это то, что значимо для человека, что стимулирует активность, направленную на его получение. Вознаграждение – это все, что побуждает человека к целенаправленной активности. Это то, что значимо для человека, что стимулирует активность, направленную на его получение. Принято различать два вида вознаграждения: Принято различать два вида вознаграждения: Материальное, включающее денежную компенсацию и систему льгот, которую предоставляет организация своим сотрудником. Материальное, включающее денежную компенсацию и систему льгот, которую предоставляет организация своим сотрудником. Нематериальное (моральное) – ориентированное на удовлетворение психологических, неэкономических, но тоже очень важных и значимых потребностей. Нематериальное (моральное) – ориентированное на удовлетворение психологических, неэкономических, но тоже очень важных и значимых потребностей.

Важнейшим средством материального вознаграждения выступают деньги. Их субъективная значимость определяется, во-первых, тем, что человек может обменять их на желаемые товары и услуги, а во вторых, тем, что они являются средством социальной оценки деятельности человека – его статуса, достижений, успехов и т.д. Важнейшим средством материального вознаграждения выступают деньги. Их субъективная значимость определяется, во-первых, тем, что человек может обменять их на желаемые товары и услуги, а во вторых, тем, что они являются средством социальной оценки деятельности человека – его статуса, достижений, успехов и т.д.

Виды материального вознаграждения Традиционная схема структуры денежных доходов включает: 1) оплату по тарифным ставкам и окладам; 1) оплату по тарифным ставкам и окладам; 2) рыночный компонент, в котором отражаются результаты переговоров работника и работодателя относительно зарплаты с учетом уровня спроса на труд, предлагаемый работником; 2) рыночный компонент, в котором отражаются результаты переговоров работника и работодателя относительно зарплаты с учетом уровня спроса на труд, предлагаемый работником; 3) доплаты и компенсации за условия труда и его тяжесть (работа в вечернюю и ночную смену, работа на вредных условиях, в отдаленных местах). 3) доплаты и компенсации за условия труда и его тяжесть (работа в вечернюю и ночную смену, работа на вредных условиях, в отдаленных местах). 4) надбавки (сдельный приработок), выплачиваемые, когда производительность труда выше нормы или когда работа выполнена меньшим количеством сотрудников, а также за личный вклад в рост эффективности; 4) надбавки (сдельный приработок), выплачиваемые, когда производительность труда выше нормы или когда работа выполнена меньшим количеством сотрудников, а также за личный вклад в рост эффективности;

5) премии, выплачиваемые за достижение конкретных результатов, за высокие результаты по итогам месяца, квартала, года, за изобретения и рационализаторские предложения, за освоение нововведений; 5) премии, выплачиваемые за достижение конкретных результатов, за высокие результаты по итогам месяца, квартала, года, за изобретения и рационализаторские предложения, за освоение нововведений; 6) социальные выплаты; 6) социальные выплаты; 7) дивиденды – доход по акциям предприятия, принадлежащим его сотрудникам. (Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб., 2000). 7) дивиденды – доход по акциям предприятия, принадлежащим его сотрудникам. (Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб., 2000). Выплачиваемые вознаграждения могут быть фиксированными – постоянными на определенное время независимо от результатов труда работников или вариативными – меняться в зависимости от конкретных достижений и результатов данного работника. Выплачиваемые вознаграждения могут быть фиксированными – постоянными на определенное время независимо от результатов труда работников или вариативными – меняться в зависимости от конкретных достижений и результатов данного работника.

Виды нематериального вознаграждения 1. Вознаграждение потреблением: 1. Вознаграждение потреблением: - Соцпакет (медицинская страховка и пр.). -Обеспечение продуктами для перерыва на «чай»; -Бесплатные обеды; -Семейные обеды за счет компании; -Пикники, устраиваемые компанией; -Предпраздничные подарки.

Вознаграждение пользованием: Вознаграждение пользованием: - обеспечение дополнительным оборудованием; - табличка на кабинет; - предоставление служебного автомобиля; - предоставление мобильного телефона; - предоставление путевки в дом отдыха компании; -использование оборудования компании в собственных целях (ксерокс, междугородные звонки со служебного телефона); -престижные командировки.

Социальные вознаграждения: Социальные вознаграждения: - дружеские приветствия; - неформальное признание, просьба высказать мнение; - просьба дать совет; - признание в печатном органе компании; - публичное признание заслуг и успехов. Подарки: Подарки: - памятные сувениры; - поездки в период отпуска; -ужин за счет компании. Разнообразие форм материального и нематериального стимулирования позволяет выбрать ту из них, которая будет позитивно воспринята человеком.

Внутренняя и внешняя мотивация Среди разнообразных мотивов деятельности человека принято выделять внутренние и внешние мотивы, которые, в частности, рассматриваются как внутренние и внешние причины, влияющие на принятие решения человеком. Среди разнообразных мотивов деятельности человека принято выделять внутренние и внешние мотивы, которые, в частности, рассматриваются как внутренние и внешние причины, влияющие на принятие решения человеком. Несмотря на некоторые различия в формулировках, общепринятым является признание того, что внутренняя мотивация связана с удовлетворением от самого процесса работы, внешняя мотивация – с ориентацией на вознаграждение как единственный ценный результат. Несмотря на некоторые различия в формулировках, общепринятым является признание того, что внутренняя мотивация связана с удовлетворением от самого процесса работы, внешняя мотивация – с ориентацией на вознаграждение как единственный ценный результат.

Деятельность с внешней мотивацией – это поведение, осуществляемое преимущественно с целью получить материальное или социальное вознаграждение или избежать наказания. Оклад, проценты, бонусы, подарки – вот те инструменты, на которые возлагают надежды менеджеры всех уровней, пытаясь расшевелить свой персонал, но которые почему-то не удерживают сотрудников в организации. И в который раз обученный и высококвалифицированный сотрудник покидает стены организации. Деятельность с внешней мотивацией – это поведение, осуществляемое преимущественно с целью получить материальное или социальное вознаграждение или избежать наказания. Оклад, проценты, бонусы, подарки – вот те инструменты, на которые возлагают надежды менеджеры всех уровней, пытаясь расшевелить свой персонал, но которые почему-то не удерживают сотрудников в организации. И в который раз обученный и высококвалифицированный сотрудник покидает стены организации. Внутренне мотивированная деятельность - деятельность, которая осуществляется из интереса к ней, субъективного ощущения ее ценности. Внутренне мотивированная деятельность - деятельность, которая осуществляется из интереса к ней, субъективного ощущения ее ценности.

Человек может иметь внешнюю, внутреннюю мотивацию или их сочетание. В этой связи выделяются три психологических типа сотрудников. Первая группа – работники, для которых важны внутренние факторы вознаграждения: стремление к достижению результата, интересное содержание труда, значимость работы для общества, общение с коллегами. Первая группа – работники, для которых важны внутренние факторы вознаграждения: стремление к достижению результата, интересное содержание труда, значимость работы для общества, общение с коллегами. Вторая группа – работники, которые наиболее чувствительны к внешним факторам вознаграждения: к заработной плате, карьере, символам служебного статуса (персональная машина, кабинет, власть и др.), признанию, к дополнительным льготам (кредиты, страховки и т.п.). Вторая группа – работники, которые наиболее чувствительны к внешним факторам вознаграждения: к заработной плате, карьере, символам служебного статуса (персональная машина, кабинет, власть и др.), признанию, к дополнительным льготам (кредиты, страховки и т.п.). Третья группа – работники, для которых важны смешанные факторы вознаграждения, как внутренние, так и внешние. Третья группа – работники, для которых важны смешанные факторы вознаграждения, как внутренние, так и внешние.

Подлинная вовлеченность в деятельность и удовлетворенность от самого процесса деятельности предполагают наличие и активизацию именно внутренней мотивации. Более того, в ряде исследований показано, что при возникновении внешней мотивации (в виде вознаграждения за нечто, что человек делает по собственному желанию) внутренняя мотивация, как правило, ослабевает. Подлинная вовлеченность в деятельность и удовлетворенность от самого процесса деятельности предполагают наличие и активизацию именно внутренней мотивации. Более того, в ряде исследований показано, что при возникновении внешней мотивации (в виде вознаграждения за нечто, что человек делает по собственному желанию) внутренняя мотивация, как правило, ослабевает. Исследователи отмечают, что усилить внутреннюю мотивацию могут внешние вознаграждения только одного типа - похвала и общественное одобрение. Исследователи отмечают, что усилить внутреннюю мотивацию могут внешние вознаграждения только одного типа - похвала и общественное одобрение.

Принято считать, что внешне мотивировать персонал эффективнее, проще и быстрее: пообещал вознаградить или наказать, и работа сделана. Принято считать, что внешне мотивировать персонал эффективнее, проще и быстрее: пообещал вознаградить или наказать, и работа сделана. Но материальное вознаграждение, как впрочем и наказание, не может осуществляться постоянно и беспредельно; рано или поздно такой подход к мотивации персонала чреват серьезными конфликтами и проблемами. Но материальное вознаграждение, как впрочем и наказание, не может осуществляться постоянно и беспредельно; рано или поздно такой подход к мотивации персонала чреват серьезными конфликтами и проблемами. К тому же, мотивированные внешними факторами люди имеют достаточно низкий уровень психологического благополучия по сравнению с теми, кто ориентирован на внутренние ценности. Последние, в свою очередь, не терпят внешних мотиваторов, стремятся сами принимать решения о том, что для них важно, а что нет, и потому получают больше удовольствия от жизни, и в целом более счастливы. К тому же, мотивированные внешними факторами люди имеют достаточно низкий уровень психологического благополучия по сравнению с теми, кто ориентирован на внутренние ценности. Последние, в свою очередь, не терпят внешних мотиваторов, стремятся сами принимать решения о том, что для них важно, а что нет, и потому получают больше удовольствия от жизни, и в целом более счастливы.

Нередки случаи, когда сотрудники, устраиваясь на работу, имеют внутреннюю мотивацию, однако постепенно внутренняя мотивация сменяется на сильнейшую внутреннюю демотивацию. В качестве факторов демотивации, в частности, называются: Нередки случаи, когда сотрудники, устраиваясь на работу, имеют внутреннюю мотивацию, однако постепенно внутренняя мотивация сменяется на сильнейшую внутреннюю демотивацию. В качестве факторов демотивации, в частности, называются: 1) нарушение негласного контракта; 2) неиспользование каких-либо навыков сотрудников, которые он сам ценит; 3) игнорирование идей и инициативы; 4) отсутствие чувства причастности к компании; 5) отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста; 6) отсутствие признания достижения и результатов со стороны руководства и коллег; 7) отсутствие изменений в статусе сотрудника. Организационно-экономическая психология: Хрестоматия/Сост. К.В. Сельченок. – Мн.: Харвест, С.327.

Каким образом можно добиваться повышения внутренней мотивации профессиональной деятельности персонала? Данная работа возможна в трех направлениях: Каким образом можно добиваться повышения внутренней мотивации профессиональной деятельности персонала? Данная работа возможна в трех направлениях: 1) создание организационной культуры, ориентированной на актуализацию и развитие ценности самой работы у персонала; 1) создание организационной культуры, ориентированной на актуализацию и развитие ценности самой работы у персонала; 2) непосредственное развитие внутренней мотивации у персонала организации в ходе специальных тренингов, коучинга; 2) непосредственное развитие внутренней мотивации у персонала организации в ходе специальных тренингов, коучинга; 3) развитие у управленческого состава навыков внутреннего мотивирования персонала. 3) развитие у управленческого состава навыков внутреннего мотивирования персонала.

Мероприятия по повышению внутренней мотивацию работников? 1. При приеме на работу предоставлять сотруднику реалистичную информацию об организации и готовить его к возможным трудностям, связанным с адаптацией к коллективу, перспективами роста, возможностями обучения и повышения квалификации. 1. При приеме на работу предоставлять сотруднику реалистичную информацию об организации и готовить его к возможным трудностям, связанным с адаптацией к коллективу, перспективами роста, возможностями обучения и повышения квалификации. 2. Предлагать сотрудникам временные задания, отнимающие немного времени (или даже решаемые во внеурочное время), но дающие возможность реализовать все его многогранные умения и таланты (например, знание иностранных языков, музыкальные, художественные и пр. способности). 2. Предлагать сотрудникам временные задания, отнимающие немного времени (или даже решаемые во внеурочное время), но дающие возможность реализовать все его многогранные умения и таланты (например, знание иностранных языков, музыкальные, художественные и пр. способности). 3. Сотрудники - непосредственные исполнители той или работы – нередко полны новых идей и предложений. Даже если идеи и предложения сотрудников не столь гениальны, чтобы их стоило воплощать, из них все-таки можно что-то почерпнуть. В противном случае, сотруднику необходимо объяснить, почему его идея не подходит для реализации. 3. Сотрудники - непосредственные исполнители той или работы – нередко полны новых идей и предложений. Даже если идеи и предложения сотрудников не столь гениальны, чтобы их стоило воплощать, из них все-таки можно что-то почерпнуть. В противном случае, сотруднику необходимо объяснить, почему его идея не подходит для реализации.

4. Не ограничивать сотрудников только непосредственными обязанностями, связанными с частными целями отдела/организации. Необходимо привлечение сотрудников к общекорпоративным мероприятиям, информирование их о всех делах, происходящих в компании. 4. Не ограничивать сотрудников только непосредственными обязанностями, связанными с частными целями отдела/организации. Необходимо привлечение сотрудников к общекорпоративным мероприятиям, информирование их о всех делах, происходящих в компании. 5. Время от времени предлагать сотрудникам краткосрочные, творческие задачи в смежных со специализацией сотрудника областях. Долгосрочные проекты разделять на отдельные этапы, активно освещая и поощряя промежуточные результаты. 5. Время от времени предлагать сотрудникам краткосрочные, творческие задачи в смежных со специализацией сотрудника областях. Долгосрочные проекты разделять на отдельные этапы, активно освещая и поощряя промежуточные результаты. 6. Регулярно обеспечивать признание достижений и результатов со стороны и руководства и коллег, пусть лишь иногда финансово, но зато всегда словесным одобрением и поддержкой. 6. Регулярно обеспечивать признание достижений и результатов со стороны и руководства и коллег, пусть лишь иногда финансово, но зато всегда словесным одобрением и поддержкой.

7. В случае, если нет возможности повысить засидевшегося в своей должности сотрудника, в целях активизации его внутренней мотивации может быть использовано изменение его статуса без изменения должности, например, руководство временным проектом. 7. В случае, если нет возможности повысить засидевшегося в своей должности сотрудника, в целях активизации его внутренней мотивации может быть использовано изменение его статуса без изменения должности, например, руководство временным проектом. Актуализировать внутреннюю мотивацию персонала изначально несколько сложнее и непривычнее, но если с самого начала у персонала обеспечивается развитие самодетерминации, то ее эффект оказывается куда более значительным, что позволяет в свою очередь с меньшими проблемами находить и необходимые материальные средства для обеспечения достойного материального благосостояния сотрудников. Актуализировать внутреннюю мотивацию персонала изначально несколько сложнее и непривычнее, но если с самого начала у персонала обеспечивается развитие самодетерминации, то ее эффект оказывается куда более значительным, что позволяет в свою очередь с меньшими проблемами находить и необходимые материальные средства для обеспечения достойного материального благосостояния сотрудников.

СИСТЕМА МОТИВАЦИИ ТРУДА. СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ: КЛАССИФИКАЦИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ ПО МАСЛОУ; ИЕРАРХИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ ПО МАК КЛЕЛЛАНДУ; ПОТРЕБНОСТИ ПО ГЕРЦБЕРГУ.

ВВЕДЕНИЕ  Мотивация - это процесс побуждения человека к деятельности для достижения личных целей организации. восприятия и ожиданий.  Современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны. По мнению одних учёных, действие человека определяется его потребностями. Придерживающиеся другой позиции исходят из того, что поведение человека является также и функцией его

 Мотивация - это процесс сопряжения целей предприятия и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, это система способов воздействия на персонал для достижения намеченных целей работника и предприятия.

Основные элементы системы мотивации труда:  система оплаты,  система оценки труда работников,  социальные программы, обеспечивающие социальные льготы и защиту работников.

квалификационное продвижение и развитие карьеры,  повышение содержательности труда, Дополнительные элементы мотивации:  стабилизация кадров,  профессионально-  улучшение условий труда,  система формирования культуры и имиджа предприятия,  оценка эффективности систем оплаты и самих систем мотивации,  программы по повышению информированности работников.

Примеры содержания системы мотивации к труду на предприятиях: 1. Система стимулирования, система социальных программ мотивации персонала. 2. Создание имиджа предприятия, улучшение условий труда, социальная поддержка работников, система оценки и оплаты труда работников, моральное стимулирование, подготовка кадров и повышение квалификации, развитие и сохранение традиций коллектива, реорганизация структуры управления. 3. Признание ценности работника для организации, применение программ обогащения труда и ротация кадров, использование скользящих графиков, скидки работникам на продукцию предприятия, предоставление средств для проведения отдыха.

Дополнительные элементы в системе мотивации труда работников: 1. культура организации (предприятия); 2. идентификация с организацией(предприятием); 3. система участия в результатах работы; 4. обслуживание персонала; 5. организация рабочего места; 6. кадровая политика; 7. регулирование рабочего времени; 8. информирование работников.

КЛАССИФИКАЦИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ ПО МАСЛОУ. Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы, Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий. 1.Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности. 2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию.

3.Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, - это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или кому- либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки. 4.Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании. 5.Потребности самовыражения - потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

Согласно теории Дэвида МакКлелланда, человеком движут три уровня потребностей:

 Люди с потребностью власти - это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном и наиболее часто употребляемом значении этих слов. У них отсутствует склонность к авантюризму или тирании, а основной является потребность к проявлению своего влияния. Таких людей надо заблаговременно готовить к занятию высших руководящих должностей. Личное воздействие может быть основой лидерства только в очень небольших группах. Если же человек хочет стать лидером большого коллектива, он должен использовать гораздо более тонкие и социализированные формы для проявления своего воздействия. заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Такие люди будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить  Чтобы мотивировать людей с потребностью успеха, нужно ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязывать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.  Люди с развитой потребностью в причастности

Потребности по Герцбергу.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ Таким образом, существует много вариантов систем мотивации к труду. Предприятия включают в систему мотивации те направления, которые имеют наибольшее значение для решения проблем предприятий в данный момент, либо те, которые обеспечены ресурсами с точки зрения затрат на них.